PSIKOLOGI MANAGEMENT
“Perencanaan (Planning)”
3PA05
Nama Kelompok:
Ganiato Cakrawidjaya (14514462)
Lolla Rosalina (15514978)
Lausendha Rastra (16514006)
Nadya Rizkiyanti R. (17514772)
A. Definisi perencanaan (Planning)
Perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan dan menilai bagaimana tujuan tersebut dapat dicapai. Tujuan ditulis dan dibagi dengan anggota organisasi. Setelah gol yang disepakati, rencana aksi spesifik diciptakan untuk mencapai tujuan. Tujuan dari perencanaan adalah untuk memberikan arahan, mengurangi ketidakpastian, mengurangi kegiatan yang tumpang tindih dan boros, dan menetapkan tujuan atau standar yang digunakan dalam mengendalikan. Tanpa perencanaan, manajer tidak akan tahu apa yang harus mengatur, memimpin, atau kontrol.
Perencanaan memberikan perusahaan kesempatan untuk memfokuskan sumber daya mereka pada prioritas utama mereka. Pada tahun 2011, Maple Leaf Foods Inc mengumumkan tahap ketiga dan terakhir dari rencana restrukturisasi multiyear, menghabiskan $ 560.000.000 pada pabrik baru di Hamilton dan di upgrade ke tiga pabrik lainnya. Mereka juga menutup lima pabrik, yang dieliminasi 1500 pekerjaan bersih.Paritas dolar Kanada dengan greenback AS telah terkena inefisiensi manufaktur di banyak perusahaan-perusahaan Kanada, sehingga sulit bagi mereka untuk bersaing lebih besar, lebih produktif perusahaan makanan AS. Maple Leaf, salah satu produsen makanan terbesar di negara itu, adalah contoh mengapa perusahaan perlu mengubah menjadi lebih kompetitif. Maple Leaf akan menutup sebagian besar pabrik pengolahan daging penuaan di Kanada dalam upaya untuk memangkas biaya, termasuk Kitchener pengolahan daging dan pusat distribusi, yang tanggal kembali ke tahun 1890. Sekitar 2.500 pekerjaan sedang dipotong secara keseluruhan, sedangkan tanaman Hamilton baru akan menciptakan 1.000 lapangan kerja baru."Tahap akhir dari rencana ini akan membangun Maple Leaf Foods sebagai perusahaan yang lebih ramping dan menguntungkan, posisi yang baik untuk memberikan signifikan dan nilai yang berkelanjutan bagi pemegang saham," kata Michael
McCain, Presiden dan CEO. "Kami menciptakan, melalui salah satu investasi tunggal terbesar dalam industri makanan Kanada, yang sangat efisien, kelas dunia daging siap produksi dan jaringan distribusi yang nyata akan meningkatkan daya saing kami dan menutup kesenjangan biaya dengan rekan-rekan kami di AS.
B. langkah-langkah dalam menyusun perencanaan
Langkah 1:
Identifikasi Organisasi Saat Visi, Misi, Tujuan, dan Strategi Bersama-sama visi dan misi memberikan pernyataan organisasi tujuan. Visi menjawab pertanyaan, Apa yang akan bisnis ini berada di masa depan? 26 misi yang menjawab pertanyaan, Apa alasan untuk berada di bisnis? Mendefinisikan manajer pasukan misi lisasi-organisasi untuk hati-hati mengidentifikasi lingkup produk atau jasa mereka. Pernyataan-pernyataan ini memberikan petunjuk untuk apa organisasi lihat sebagai alasan mereka untuk berada di bisnis.
Langkah 2:
Lakukan Analisis internal Sekarang kita bergerak dari mencari di luar organisasi untuk melihat ke dalam. Analisis internal yang memberikan informasi penting tentang sumber daya organisasi tertentu dan kemampuan. sumber daya organisasi adalah aset keuangan, fisik, manusia, yang tak berwujud digunakan oleh organisasi untuk mengembangkan, memproduksi, dan memberikan produk atau layanan kepada pelanggan. kemampuan keterampilan dan kemampuan dalam melakukan aktivitas kerja yang dibutuhkan dalam usahanya. Kemampuan penciptaan nilai utama dan keterampilan organisasi yang dikenal sebagai kompetensi.
Langkah 3:
Melakukan Analisis Eksternal Dalam Bab 2, kita menggambarkan lingkungan eksternal sebagai kendala penting pada tindakan seorang manajer. Menganalisis lingkungan yang merupakan langkah penting dalam proses pengelolaan strategis. Manajer di setiap organisasi perlu melakukan analisis eksternal. Mereka perlu tahu, misalnya, apa yang dilakukan pesaing, apa peraturan hukum yang mungkin mempengaruhi organisasi, atau apa pasokan tenaga kerja seperti di lokasi di mana ia beroperasi. Dalam menganalisis lingkungan eksternal, manajer harus memeriksa kedua khusus dan lingkungan umum untuk melihat apa yang tren dan perubahan yang terjadi.
Langkah 4:
Merumuskan Strategi Setelah analisis SWOT selesai, manajer perlu mengembangkan dan mengevaluasi alternatif strategi dan kemudian memilih strategi yang baik memanfaatkan kekuatan organisasi dan memanfaatkan peluang lingkungan atau memperbaiki kelemahan organisasi dan buffer itu terhadap ancaman. Strategi perlu dibentuk untuk perusahaan, bisnis, dan tingkat fungsional organisasi, yang akan kita uraikan lama.
Langkah 5:
Melaksanakan Strategi Setelah strategi dirumuskan, mereka harus dilaksanakan. Tidak peduli seberapa efektif suatu organisasi telah merencanakan strategi, ia tidak dapat berhasil jika strategi tidak dilaksanakan dengan baik. Melibatkan semua anggota organisasi dalam perencanaan strategis juga penting.
Langkah 6:
Evaluasi Hasil Langkah terakhir dalam proses manajemen strategis adalah mengevaluasi hasil. Seberapa efektif telah strategi telah? Sebuah strategi menang adalah salah satu yang menyediakan keunggulan kompetitif, mengarah ke peningkatan kinerja, dan cocok industri dan kompetitif situation.38 penyesuaian Apa, jika ada, yang diperlukan? Revisi menjadi perlu karena beberapa alasan: spe kinerja perusahaan cific, perubahan kondisi lingkungan, dan opportunities baru kami mendiskusikan langkah ini dalam cakupan kami dari proses kontrol.
C. Manfaat Perencanaan
Sebagai langkah awal dari kegiatan perusahaan untuk mencapai tujuan, perencanaan memilki manfaat-manfaat sebagai berikut:
1. Perencanaan dapat membuat pelaksanaan tugas menjadi tepat dan kegiatan tiap unit akan terorganisasi menuju arah yang sama.
2. Perencanaan yang di susun berdasarkan penelitian yang akurat akan menghindari kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi.
3. Perencanaan memuat standar-standar atau batas-batas tindakan dan biaya sehingga memudahkan pelaksanaan pengawasan.
4. Perencanaan dapat digunakan sebagai pedoman dalam melaksanakan kegiatan, sehingga aparat pelaksana memiliki irama atau gerak dan pandangan yang sama untuk mencapai tujuan perusahaan.
D. Jenis Perencanaan Dalam Organisasi
Ada tiga jenis strategi organisasi: perusahaan, bisnis, dan fungsional. Mereka berhubungan dengan tingkat tertentu dari lisasi - organisasi yang memperkenalkan strategi. Manajer di tingkat atas organisasi yang ada biasanya bertanggung jawab untuk strategi perusahaan; misalnya, Michael McCain berencana strategi restrukturisasi Maple Leaf Foods. Maple Leaf memiliki tiga divisi yang terpisah bisnis tingkat dan direksi melaporkan ke McCain: kelompok daging produk, kelompok Agribisnis, dan kelompok Bakery Produk. Manajer dalam setiap divisi bertanggung jawab atas strategi fungsional seperti
akuntansi dan pemasaran. Mari kita lihat masing-masing jenis strategi organisasi.
1. Strategi Perusahaan
Strategi perusahaan adalah strategi yang mengevaluasi bisnis apa perusahaan dalam, harus dalam, atau ingin menjadi, dan apa yang ingin dilakukan dengan bisnis mereka. Strategi perusahaan didasarkan pada misi dan tujuan organisasi dan peran yang masing-masing unit bisnis organisasi akan bermain. Ambil PepsiCo, sebagai contoh. Misinya adalah untuk menjadi produser sukses dan pemasar minuman dan paket-produk makanan berusia, dan strategi untuk mengejar misi dan berbagai tujuan adalah melalui bisnis yang berbeda termasuk Amerika Utara Soft Drinks, Frito-Lay, Gatorade, Tropicana Produk, dan PepsiCo International. Pada suatu waktu, PepsiCo memiliki divisi restoran yang termasuk Taco Bell, Pizza Hut, dan KFC, tetapi karena tekanan persaingan yang ketat di industri restoran dan ketidakmampuan divisi untuk memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan perusahaan, PepsiCo membuat keputusan strategis untuk spin off divisi yang sebagai entitas bisnis yang terpisah dan independen, yang sekarang dikenal sebagai YUM Brands Inc. Apa jenis strategi perusahaan melakukan organisasi seperti penggunaan PepsiCo?
Dalam memilih apa bisnis berada di, manajemen senior dapat memilih di antara tiga jenis utama dari strategi perusahaan: pertumbuhan, stabilitas, dan pembaharuan. Untuk menggambarkan, Walmart, Cadbury Schweppes, dan General Motors (GM) adalah perusahaan yang tampaknya akan di arah yang berbeda. Walmart cepat memperluas operasinya dan mengembangkan bisnis dan ritel konsep-konsep baru. Manajer Cadbury, di sisi lain, konten untuk menjaga status quo dan fokus pada industri permen. Sementara itu, penjualan lesu dan ketidakpastian prospek dalam industri otomotif telah mendorong GM untuk mengambil langkah-langkah drastis dalam menangani masalah. Masing-masing organisasi menggunakan berbagai jenis strategi korporat. Mari kita lihat lebih dekat pada setiap jenis.
Pertumbuhan
Meskipun Walmart adalah nomor satu di dunia pengecer, terus tumbuh, dan selama lima tahun ke depan akan memusatkan upaya pertumbuhan internasional. Walmart Kanada dibuka 40 supercentres baru pada tahun 2012, yang meningkatkan jumlah kantor supercentres sebesar 33 persen, 40 operasi internasional Walmart melibatkan lebih dari 3400 toko pada tahun 2009, dan akun toko-toko ini sekitar 25 persen dari pendapatan. 41 sebuah strategi perusahaan pertumbuhan digunakan ketika suatu organisasi ingin tumbuh dan melakukannya dengan memperluas jumlah produk yang ditawarkan atau pasar disajikan , baik melalui bisnis saat ini atau melalui bisnis baru. Sebagai hasil dari strategi pertumbuhan, organisasi dapat meningkatkan pendapatan penjualan, jumlah karyawan, pangsa pasar, atau ukuran kuantitatif lainnya. Bagaimana organisasi dapat tumbuh? Melalui konsentrasi, integrasi vertikal, integrasi horizontal, atau diversifikasi.
Pertumbuhan Konsentrasi
Pertumbuhan konsentrasi melalui konsentrasi dicapai ketika sebuah organisasi konsentrat ada baris utama bisnis dan meningkatkan jumlah produk yang ditawarkan atau pasar disajikan dalam bisnis utama ini. Tidak ada perusahaan lain yang diperoleh atau digabung dengan bukan perusahaan memilih untuk tumbuh dengan meningkatkan operasi bisnis sendiri. Misalnya, Oakville, berdasarkan Ontario Tim Hortons membuka sekitar 200 gerai baru tahun dan saat ini fokus sebagian besar bukaan baru di kota kecil barat Kanada, Quebec, dan Amerika Serikat, di mana ia memiliki 184 toko pada tahun 2004.
Integrasi Vertikal
Sebuah perusahaan juga dapat memilih untuk tumbuh integrasi vertikal, yang merupakan upaya untuk mendapatkan kontrol dari input (bangsal kembali integrasi vertikal), keluaran (integrasi ke depan vertikal), atau keduanya. Dalam integrasi vertikal ke belakang, organisasi mencoba untuk mendapatkan kontrol input dengan menjadi pemasok sendiri. Misalnya, Prancis perhotelan raksasa Accor, yang memiliki Motel 6, atap losmen merah, dan berbagai sifat khusus lainnya, juga memiliki mayoritas Travel Wagonlit Carlson, salah satu agen perjalanan terbesar di dunia. Dalam integrasi vertikal ke depan, keuntungan organisasi pengendalian outputnya (produk atau jasa) dengan menjadi distributor sendiri. Misalnya, beberapa produsen dengan merek yang kuat termasuk Coach, Apple, Lacoste, dan Lego telah membuka toko-toko pilih mana pelanggan dapat membeli produk. Dengan kata lain, mereka telah menjadi distributor mereka sendiri.
Integrasi Horizontal
Dalam integrasi horizontal, perusahaan tumbuh dengan menggabungkan dengan organisasi lain dalam industri yang sama yaitu, menggabungkan operasi dengan pesaing. Anheuser Busch InBev dari Belgia, yang memiliki Alexander Keith dan Labatt, adalah pembuat bir terkemuka di dunia, itu adalah pemain dominan di Amerika Utara, Amerika Selatan, Eropa, Australia, dan sebagian Asia dan Afrika karena akuisisi pabrik lokal. Dalam beberapa tahun terakhir, integrasi horizontal telah sering dianggap di industri perbankan di Kanada.
Diversifikasi
Sebuah organisasi dapat tumbuh melalui diversifikasi, baik terkait atau tidak terkait. Dalam diversifikasi terkait perusahaan tumbuh dengan menggabungkan dengan atau mengakuisisi perusahaan di industri yang berbeda, tetapi terkait,. Misalnya, berbasis di Toronto Weston Foods terlibat dalam industri kue dan susu, sedangkan kepemilikan dari Loblaw Perseroan Terbatas (Loblaw) menyediakan untuk distribusi produk makanan Weston. Diversifikasi yang tidak berhubungan perusahaan tumbuh dengan menggabungkan dengan atau mengakuisisi perusahaan dalam industri yang berbeda dan tidak berhubungan. Toronto berdasarkan Brookfield Asset Management (sebelumnya Brascan) adalah salah satu dari beberapa konglomerat Kanada yang mengejar strategi diversifikasi. Di bawah CEO Bruce Flatt, Brascan telah memfokuskan pembangunan di tiga bidang perumahan (Brookfield Properties), jasa keuangan (Brookfield Asset Management), dan pembangkit listrik (Brookfield Power). Perusahaan juga memiliki 49 persen dari Fraser Papers, produsen terkemuka khusus percetakan, penerbitan, dan mengkonversi kertas 38 persen dari Norbord, sebuah perusahaan kertas karton dan 23 persen dari Stelco, produsen baja. Namun, diversifikasi terkait telah jatuh dari nikmat dalam beberapa tahun terakhir. Terlalu banyak diversifikasi dapat menyebabkan manajer kehilangan kontrol bisnis inti organisasi mereka, yang dapat mengurangi nilai daripada menciptakannya. Diversifikasi tidak terkait juga menderita dari kurangnya cocok strategis. diversifikasi terkait memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dari skala ekonomi dan transfer pengetahuan.
Stabilitas Strategi
Stabilitas adalah strategi perusahaan yang ditandai dengan tidak adanya perubahan signifikan dalam apa organisasi sedang melakukan. Contoh strategi ini termasuk terus melayani klien yang sama dengan menawarkan produk atau layanan yang sama, mempertahankan pangsa pasar, dan mempertahankan operasi organisasi bisnis. organisasi tidak tumbuh, tetapi tidak jatuh di belakang baik.
Pembaruan
Majalah bisnis populer sering mencetak cerita tentang organisasi yang tidak memenuhi tujuan mereka atau yang kinerjanya menurun. Ketika sebuah organisasi dalam kesulitan, sesuatu yang perlu dilakukan. Manajer perlu mengembangkan strategi yang mengatasi kelemahan organisasi yang mengarah ke penurunan kinerja. Strategi ini disebut strategi pembaharuan. Ada dua jenis utama dari strategi pembaharuan: penghematan dan perputaran.
2. Strategi Bisnis
Pemilihan strategi perusahaan menetapkan arah untuk seluruh organisasi. Selanjutnya, setiap unit dalam organisasi harus menerjemahkan strategi perusahaan ini menjadi satu set strategi bisnis yang akan memberikan organisasi keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah apa yang membuat sebuah organisasi terpisah: yaitu, tepi yang berbeda. Tepi yang berbeda berasal dari inti organisasi kompetensi kegiatan organisasi yang lain tidak dapat melakukan atau apa yang dilakukannya baik dari pada yang lain dapat melakukan.
Strategi Kompetitif
Banyak ide-ide penting dalam manajemen strategis telah datang dari karya Michael Porter, Profesor di Harvard Business School. kerangka strategi kompetitif mengidentifikasi tiga strategi generik dari mana manajer dapat memilih. Kesuksesan tergantung pada memilih strategi yang tepat yang sesuai dengan kekuatan kompetitif (sumber daya dan kemampuan) dari organisasi dan industri itu di kontribusi besar Porter telah menjelaskan bagaimana manajer dapat menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif yang akan memberikan perusahaan di atas rata-rata profitabilitas. Sebuah elemen penting dalam melakukan hal ini adalah analisis industri.
Strategi Kepemimpinan Biaya
Ketika sebuah organisasi menetapkan untuk menjadi biaya produser terendah di industri, itu mengikuti strategi kepemimpinan biaya. Seorang pemimpin biaya rendah agresi sively pencarian keluar efisiensi dalam produksi, pemasaran, dan area lain dari operasi di atas kepala, disimpan ke minimum, dan perusahaan melakukan segala sesuatu yang bisa untuk memotong biaya. Anda tidak akan menemukan seni mahal atau dekorasi interior di kantor pemimpin biaya rendah. Misalnya, di kantor pusat Walmart di Bentonville, Arkansas, perabot kantor jarang dan menjemukan tapi fungsional.
Strategi diferensiasi
Sebuah perusahaan berusaha untuk menawarkan produk-produk yang unik yang banyak dihargai oleh pelanggan mengikuti strategi diferensiasi. Sumber diferensiasi mungkin kualitas yang sangat tinggi, layanan yang luar biasa, desain yang inovatif, kemampuan teknologi, atau citra merek yang luar biasa positif. Kunci untuk strategi bersaing ini adalah bahwa apa pun produk atau layanan atribut dipilih untuk membedakan harus mengatur perusahaan terpisah dari para pesaingnya dan cukup signifikan untuk membenarkan harga premium yang melebihi biaya membedakan. St. Stephen, yang berbasis di New Brunswick Ganong Bros, pembuat cokelat kecil, membedakan diri dari pembuat cokelat kotak besar dengan berfokus pada pasar cokelat berbagai macam. Fokus ini memungkinkan untuk peringkat kedua di Kanada di pasar itu. Vancouver Kota Tabungan Credit Union membedakan diri dari pesaing melalui fokus pada masyarakat dan pelanggan. Keuntungan tidak hanya tujuan bank, dan pada tahun 2010 Vancity kembali rekor $ 23.500.000 kepada anggota dan masyarakat, naik dari $ 15.200.000 pada tahun 2009.
Strategi fokus
Pertama dua dari strategi kompetitif Michael Porter mencari keunggulan kompetitif di pasar yang luas. Namun, strategi fokus melibatkan keunggulan biaya (cost leadership fokus) atau keunggulan diferensiasi (differentiation focus) dalam segmen industri yang sempit. Artinya, manajer pilih segmen pasar dalam industri dan menyesuaikan strategi mereka untuk melayani daripada pasar yang luas. Segmen dapat didasarkan pada berbagai produk, jenis pembeli akhir, saluran distribusi, atau lokasi geografis pembeli. Misalnya, di Compania Chilena de Fosforos SA, Chili produsen produk kayu besar, Wakil Ketua Gustavo Romero Zapata menyusun strategi fokus untuk menjual sumpit di Jepang. Pesaing, dan bahkan manajer perusahaan lain, pikir dia gila. Namun, dengan berfokus pada segmen ini, strategi Romero berhasil menciptakan lebih banyak permintaan untuk sumpit perusahaannya dari pohon-pohon dewasa yang dapat digunakan untuk membuat produk.
Terjebak di tengah-tengah
Apa yang terjadi jika sebuah organisasi tidak dapat mengembangkan keunggulan kompetitif melalui biaya atau diferensiasi? Porter menggunakan istilah terjebak di tengah-tengah untuk menggambarkan organisasi-organisasi yang merasa sangat sulit untuk mencapai keberhasilan jangka panjang. Dia melanjutkan untuk dicatat bahwa organisasi yang sukses sering mendapat masalah dengan mencapai melampaui keunggulan kompetitif mereka dan berakhir terjebak di tengah. Perusahaan Teluk department store Hudson dalam beberapa tahun terakhir tampaknya telah memiliki strategi ini, menghindari strategi biaya rendah dari Walmart, tetapi juga menghindari strategi butik fashion akhir yang lebih tinggi seperti Holt Renfrew.
3. Strategi Fungsional
Strategi fungsional adalah strategi yang digunakan oleh berbagai departemen fungsional organisasi untuk mendukung strategi bisnis. Untuk organisasi dengan departemen fungsional tradisional seperti manufaktur, pemasaran, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, dan keuangan, strategi ini harus mendukung strategi bisnis. Masalah timbul ketika karyawan dan pelanggan tidak mengerti strategi perusahaan. Air Canada berusaha untuk bersaing sebagai biaya pesaing rendah untuk WestJet melalui Zip. Pembagian biaya rendah ini berhenti beroperasi karena pemasaran yang buruk (kurangnya branding) dan strategi sumber daya manusia (karyawan Zip dibayar kurang dari Air Canada karyawan) 0,54 Sebaliknya, WestJet Airlines berkomunikasi strategi yang sangat jelas untuk karyawannya: penerbangan menyenangkan dan pengalaman terjangkau bagi wisatawan. Karyawan diminta untuk menerapkan strategi ini dengan bekerja untuk menjaga harga turun dan meningkatkan perputaran waktu. Sadar strategi, semua karyawan WestJet tahu apa yang diharapkan dari mereka dalam krisis, dan semua karyawan membantu dengan cara apa pun yang diperlukan untuk memenuhi strategi ini.
Daftar Pustaka
- Robbins, Stephen, P. (2013). Planning and strategic management. New jersey: Person education.
- S, Alam. (2007). Ekonomi 3. Jakarta: Erlangga.
